Lo que el fundador nunca transmite

Antes de sustituir a la persona, examine el puesto

El VP Sales se marcha a los nueve meses.

El diagnóstico empieza antes de que la puerta se cierre. Perfil equivocado. Demasiado corporativo. Demasiado junior. Contratamos a alguien que sabe escalar cuando hacía falta alguien que supiera construir.

Cualquiera de esas cosas puede ser cierta. He visto a cada una de ellas serlo.

Pero las cuatro descansan sobre la misma premisa, y nadie la comprueba: que existía un motor comercial que funcionaba y que esta persona no supo hacerlo funcionar.

Esa premisa merece una mañana antes de que la búsqueda se reabra.

Un CRM no es un motor comercial

Cuando un fundador entrega el área comercial, lo que se transmite es lo que está escrito. El pipeline, las cuentas, los contactos, el CRM, la presentación, la lista de precios.

Las primeras operaciones rara vez se ganan solo con lo que está escrito.

El fundador sabe qué objeción es real y cuál es teatro, cuándo una promesa de roadmap no entraña riesgo, hasta dónde puede ceder un precio sin que a nadie le importe, qué cliente de referencia descolgará de verdad el teléfono. Y por debajo de todo eso: puede comprometer a la empresa sin pedir permiso.

Esa última capacidad no es conocimiento. Es autoridad, y no figura en ninguna lista de traspaso.

De modo que quien llega hereda el pipeline sin heredar las condiciones que lo hacían convertible. Y después se le mide por la conversión.

Lo aprendí desde el lado equivocado

En AiZimov yo era el fundador y el comercial. Vendí a los primeros clientes personalmente y después contraté a gente para escalar lo que venía haciendo.

Darles mis cuentas no era darles mi manera de vender.

Parte de lo que funcionaba era conocimiento que nunca había puesto por escrito. Otra parte venía simplemente de ser el fundador: podía cambiar un compromiso, asumir un riesgo comercial, decidir en el momento. Ellos no podían, y su descripción de puesto no lo decía en ninguna parte.

En aquel momento leí esa diferencia como un problema de ejecución por su lado. Estaba mirando al sitio equivocado.

AiZimov cerró por varias razones, la financiación entre ellas. Eso no demuestra que la dependencia del fundador mate empresas, y no voy a pretender lo contrario. Lo que me enseñó es más estrecho y más útil: una venta sostenida por el fundador no se vuelve transmisible porque otra persona reciba las credenciales del CRM.

Puede comprobarlo sin otra reunión de estrategia

Tome las diez últimas operaciones que importaban y que la empresa ganó.

En cada una, busque el primer momento en que entra el fundador y qué le pidió el equipo entonces. Experiencia. Credibilidad. Un precio fuera de tarifa. Una decisión contractual. Un compromiso de producto. El acceso a una relación.

No interprete todavía. Ponga las diez una al lado de la otra.

Si cuentan diez historias distintas, buena señal: un fundador presente en las cuentas importantes no es un defecto.

Si la misma intervención reaparece, lo que tiene delante no es un problema de contratación. Es una parte del motor comercial que sigue perteneciendo a una sola persona, y ningún candidato resuelve eso con llegar.

En lugar de preguntar qué perfil contratar, pregunte qué necesitó la persona anterior del fundador, de forma repetida, para cerrar. La pregunta no absuelve una mala contratación ni demuestra que el fundador estorbe.

Separa dos problemas que desde fuera se parecen y no tienen nada que ver: alguien que no supo hacer funcionar un motor comercial que funciona, y un motor comercial que nunca nadie hizo utilizable por otro.

Contratar resuelve el primero. Casi nunca resuelve el segundo.

¿Qué necesitó la persona anterior de usted, de forma repetida, para poder cerrar?

Lo que no sé hacer : No puedo decirle, a partir de una tabla, si alguien era un buen VP Sales. Nadie puede. Lo que sí puedo ver es dónde el cierre depende de forma repetida de una persona, de una relación o de una decisión que nadie puso por escrito — y qué tendría que cambiar para que dejara de ser así.

¿No es esto exculpar una mala contratación?

No. La tabla no dice si alguien era bueno. Dice si el puesto contenía una dependencia que se repite. Una mala contratación y un puesto intransmisible producen la misma carta de dimisión y exigen respuestas opuestas.

Nuestro fundador participa deliberadamente en las grandes cuentas. ¿Es un problema?

Normalmente no. Un fundador en una cuenta estratégica es una ventaja. La cuestión es si la operación se habría cerrado sin él y si alguien lo ha comprobado alguna vez. Diez operaciones en paralelo responden más rápido que una conversación.

¿En qué se diferencia de una auditoría comercial?

Una auditoría produce un documento y una propuesta. Esto produce diez filas que usted rellena y un patrón que se repite o no. Si no hay nada dentro, no hay nada, y se lo diré.