La firma sube de planta

Antes de contratar perfiles de gran cuenta, mire quién tenía que decir que sí

La empresa decide subir de segmento. Las operaciones de 5.000 € pasan a ser operaciones de 60.000 €.

Seis meses después el pipeline está lleno y no se cierra nada. La explicación está lista antes de que nadie la pida. Nuestros comerciales no saben vender a ese nivel. Demasiado transaccionales. Ninguna presencia en comité. Necesitamos gente que haya hecho gran cuenta.

Cualquiera de esas cosas puede ser cierta. He visto a cada una de ellas serlo.

Pero todas describen al vendedor, y ninguna describe la operación. Descansan sobre una premisa, y nadie la comprueba: que es la misma venta, sólo que más grande.

Esa premisa merece una mañana antes de que salgan las ofertas de empleo.

Una operación mayor no es la misma operación

A su precio habitual, firma quien tiene el problema. Tiene el presupuesto, decide, y la conversación es una conversación.

Por encima de cierto importe — es distinto en cada empresa, y cada empresa conoce el suyo —, esa persona ya no puede firmar. Se convierte en un campeón: alguien que ahora tiene que vender su producto internamente, a gente que no tiene el problema. Finanzas, que lee un coste. Seguridad, que lee un riesgo. Legal, que lee un compromiso. A veces un departamento de IT, que lee trabajo. A veces un comité que se reúne una vez al mes.

Su presentación se escribió para quien tiene el problema. Nadie ha escrito la de las cuatro personas que deciden ahora, y su campeón la lleva solo a una reunión en la que usted no está.

Toda la diferencia está ahí, y no aparece en ninguna parte del CRM. Lo que aparece en el CRM es: en espera.

Hay un segundo mecanismo, más discreto. Un ciclo de treinta días se convierte en un ciclo de cinco meses. Un comercial pagado por trimestre hace la cuenta y vuelve a vender lo pequeño. Nadie decidió eso. Lo decidió el plan de retribución, y lo seguirá decidiendo después de que usted haya cambiado al equipo.

Lo aprendí desde el lado cómodo

En SAP cerraba operaciones grandes y creía que se me daba bien.

Había una célula de preventa. Un equipo legal que había visto esas cláusulas cien veces. Alguien que respondía al cuestionario de seguridad en dos días. Un programa de clientes de referencia. Un caso interno, ya redactado, para el director financiero del otro lado de la mesa.

Yo no veía nada de eso. Me veía a mí cerrando.

Hizo falta una empresa mucho más pequeña para que descubriera cuánto de lo que me apuntaba a mí mismo era en realidad infraestructura construida por otros. La primera vez que una operación se quedó semanas dentro de una revisión de seguridad que nadie pilotaba, entendí lo que SAP hacía por mí.

No es modestia de fachada. Es la razón por la que, cuando una empresa me dice que sus comerciales no saben vender a gran cuenta, miro el camino de aprobación antes de mirar a los comerciales.

Puede comprobarlo en una mañana

Tome las diez últimas operaciones claramente por encima de su media — ganadas, perdidas o aún abiertas.

Para cada una, anote dos cosas: quién la quería, y quién más tenía que decir que sí. Nombres o funciones, lo que tenga. Después dónde se paró, y cuánto tiempo llevó.

No interprete todavía. Ponga las diez una al lado de la otra.

Ahora lea la tercera columna de arriba abajo, y compárela con lo que da esa columna en una operación de tamaño normal.

Si son las mismas una o dos personas, sus comerciales sí son la variable, y contratar es una respuesta razonable.

Si contiene tres o cuatro funciones que usted nunca ha conocido, y la misma reaparece en casi todas las filas, lo que tiene delante no es un problema de venta. Es una operación que exige un caso interno que su empresa nunca ha escrito, entregado a un campeón que sostiene una presentación hecha para otra persona.

Contratar un perfil de gran cuenta resuelve el primer caso. No escribe el caso interno.

En sus diez últimas operaciones grandes, ¿quién más tenía que decir que sí — y qué le dio a su campeón para convencerlos?

Lo que no sé hacer : No puedo decirle, a partir de una tabla, si un comercial sabe vender a gran cuenta. Nadie puede. Lo que sí puedo ver es dónde cambió el camino de aprobación, qué función reaparece en las filas que se atascan, y qué se le dio — o nunca se le dio — a su campeón para pasar por delante de ellas.

¿No es esto una excusa para comerciales que no saben vender grande?

No. La tabla no dice si alguien sabe vender. Dice si el camino de aprobación cambió y si alguien equipó al equipo para ello. Un vendedor flojo y una operación sin equipar producen el mismo forecast, y exigen respuestas opuestas.

Ya contratamos un perfil de gran cuenta y sigue sin cerrarse.

Entonces la tabla vale más, no menos. Un vendedor de gran cuenta con experiencia suele saber exactamente dónde se para la operación. Pídale las diez filas a él antes que al CRM — será más rápido y más honesto.

¿En qué se diferencia de una auditoría comercial?

Una auditoría produce un documento y una propuesta. Esto produce diez filas que usted rellena y un patrón que se repite o no. Si no hay nada dentro, no hay nada, y se lo diré.