Ce que le fondateur ne transmet jamais

Avant de remplacer la personne, examinez le poste

Le VP Sales part au bout de neuf mois.

Le diagnostic commence avant que la porte soit refermée. Mauvais profil. Trop grand groupe. Trop junior. On a pris quelqu'un qui sait faire croître, quand il fallait quelqu'un qui sache construire.

Tout cela peut être vrai. J'ai vu chacune de ces explications être la bonne.

Mais les quatre reposent sur la même prémisse, et personne ne la vérifie : qu'il existait un mouvement commercial qui fonctionnait, et que cette personne n'a pas su le tenir.

Cette prémisse-là mérite une matinée, avant que la recherche ne rouvre.

Un CRM n'est pas un mouvement commercial

Quand un fondateur passe la main, ce qui se transmet est ce qui s'écrit. Le pipeline, les comptes, les contacts, le CRM, la présentation, la grille tarifaire.

Les premières affaires se gagnent rarement avec ce qui s'écrit.

Le fondateur sait quelle objection est réelle et laquelle est du théâtre, quand une promesse de roadmap est sans danger, jusqu'où un prix peut plier sans que personne s'en émeuve, quel client référent décrochera vraiment son téléphone. Et sous tout cela : il engage la société sans demander la permission.

Cette dernière capacité n'est pas un savoir. C'est une autorité, et elle ne figure sur aucune liste de passation.

Le nouveau venu hérite donc du pipeline sans hériter des conditions qui le rendaient convertible. Après quoi on le juge sur la conversion.

Je l'ai appris du mauvais côté

Chez AiZimov, j'étais le fondateur et le commercial. J'ai vendu les premiers clients moi-même, puis j'ai recruté pour industrialiser ce que je faisais.

Leur donner mes comptes n'était pas leur donner ma façon de vendre.

Une partie de ce qui marchait était un savoir que je n'avais jamais écrit. Une autre tenait simplement à ma place : je pouvais modifier un engagement, prendre un risque commercial, trancher sur-le-champ. Eux non, et leur fiche de poste ne le disait nulle part.

À l'époque, j'ai lu cet écart comme un problème d'exécution de leur côté. Je regardais au mauvais endroit.

AiZimov a fermé, pour plusieurs raisons, dont le financement. Cela ne prouve pas que la dépendance au fondateur tue les entreprises, et je ne vais pas prétendre le contraire. Ce que j'en retiens est plus étroit et plus utile : une vente portée par le fondateur ne devient pas transmissible parce que quelqu'un d'autre reçoit les identifiants du CRM.

Vous pouvez le vérifier sans réunion de stratégie

Prenez les dix dernières affaires qui comptaient, et que la société a gagnées.

Pour chacune, cherchez le premier moment où le fondateur entre, et ce que l'équipe lui a demandé à cet instant-là. Une expertise. Une caution. Un prix hors grille. Une décision contractuelle. Un engagement produit. L'accès à une relation.

N'interprétez pas encore. Mettez les dix côte à côte.

Si elles racontent dix histoires différentes, tant mieux : un fondateur présent sur les comptes importants n'est pas un défaut.

Si la même intervention revient, ce n'est pas un problème de recrutement que vous avez sous les yeux. C'est une part du mouvement commercial qui appartient encore à une seule personne, et aucun candidat ne règle cela en arrivant.

Plutôt que de demander quel profil recruter, demandez ce que la personne précédente a eu besoin d'obtenir du fondateur, de façon répétée, pour signer. La question n'absout pas un mauvais recrutement, et elle ne prouve pas que le fondateur est en travers.

Elle sépare deux problèmes qui se ressemblent de l'extérieur et n'ont rien de commun : quelqu'un qui n'a pas su tenir un mouvement commercial qui fonctionne, et un mouvement commercial que personne n'a jamais rendu tenable par un autre.

Recruter règle le premier. Cela ne règle presque jamais le second.

Qu'est-ce que la personne précédente a eu besoin d'obtenir de vous, de façon répétée, pour signer ?

Ce que je ne sais pas faire : Je ne peux pas vous dire, à partir d'un tableau, si quelqu'un était un bon VP Sales. Personne ne le peut. Ce que je peux voir, c'est où la signature dépend de façon répétée d'une personne, d'une relation ou d'une décision que personne n'a écrite — et ce qui devrait changer pour que cela cesse d'être vrai.

N'est-ce pas dédouaner un recrutement raté ?

Non. Le tableau ne dit pas si quelqu'un était bon. Il dit si le poste contenait une dépendance qui se répète. Un mauvais recrutement et un poste intransmissible produisent la même lettre de démission et appellent des réponses opposées.

Notre fondateur intervient volontairement sur les grands comptes. C'est un problème ?

En général non. Un fondateur sur un compte stratégique, c'est un atout. La question est de savoir si l'affaire se serait signée sans lui, et si quelqu'un a déjà vérifié. Dix affaires côte à côte répondent plus vite qu'une conversation.

En quoi est-ce différent d'un audit commercial ?

Un audit produit un document et une proposition. Ceci produit dix lignes que vous remplissez vous-même, et un motif qui se répète ou pas. S'il n'y a rien dedans, il n'y a rien, et je vous le dirai.