La firma sube de planta

Antes de contratar perfiles de gran cuenta, mire quién tenía que decir que sí

La empresa decide subir de segmento. Las operaciones de 5.000 € pasan a ser operaciones de 60.000 €.

Seis meses después el pipeline está lleno y no se cierra nada. La explicación está lista antes de que nadie la pida. Nuestros comerciales no saben vender a ese nivel. Demasiado transaccionales. Ninguna presencia en comité. Necesitamos gente que haya hecho gran cuenta.

Cualquiera de esas cosas puede ser cierta. He visto a cada una de ellas serlo.

Pero todas describen al vendedor, y ninguna describe la operación. Descansan sobre una premisa, y nadie la comprueba: que es la misma venta, sólo que más grande.

Esa premisa merece una mañana antes de que salgan las ofertas de empleo.

Una operación mayor no es la misma operación

A su precio habitual, firma quien tiene el problema. Tiene el presupuesto, decide, y la conversación es una conversación.

Por encima de cierto importe — es distinto en cada empresa, y cada empresa conoce el suyo —, esa persona ya no puede firmar. Se convierte en un campeón: alguien que ahora tiene que vender su producto internamente, a gente que no tiene el problema. Finanzas, que lee un coste. Seguridad, que lee un riesgo. Legal, que lee un compromiso. A veces un departamento de IT, que lee trabajo. A veces un comité que se reúne una vez al mes.

Su presentación se escribió para quien tiene el problema. Nadie ha escrito la de las cuatro personas que deciden ahora, y su campeón la lleva solo a una reunión en la que usted no está.

A menudo esa es la diferencia que nadie ha diseñado, y no aparece en ninguna parte del CRM. Lo que aparece en el CRM es: en espera.

Hay un segundo mecanismo, más discreto. Un ciclo de treinta días se convierte en un ciclo de cinco meses. Un comercial pagado por trimestre hace la cuenta y vuelve a vender lo pequeño. Nadie lo decidió explícitamente. Pero el plan de retribución convierte esa elección en algo razonable, y cambiar al equipo puede no modificarla.

Lo aprendí desde el lado cómodo

En SAP cerraba operaciones grandes y creía que se me daba bien.

Había una célula de preventa. Un equipo legal que había visto esas cláusulas cien veces. Alguien que respondía al cuestionario de seguridad en dos días. Un programa de clientes de referencia. Un caso interno, ya redactado, para el director financiero del otro lado de la mesa.

Yo no veía nada de eso. Me veía a mí cerrando.

Hizo falta una empresa mucho más pequeña para que descubriera cuánto de lo que me apuntaba a mí mismo era en realidad infraestructura construida por otros. La primera vez que una operación se quedó semanas dentro de una revisión de seguridad que nadie pilotaba, entendí lo que SAP hacía por mí.

No es modestia de fachada. Es la razón por la que, cuando una empresa me dice que sus comerciales no saben vender a gran cuenta, miro el camino de aprobación antes de mirar a los comerciales.

Puede comprobarlo en una mañana

Tome las diez últimas operaciones claramente por encima de su media: ganadas, perdidas o aún abiertas.

Dé una fila a cada una y rellene cuatro columnas: quién la quería, quién más tenía que decir que sí, dónde se detuvo y cuánto tiempo duró esa etapa. En las operaciones ganadas, use la etapa que más las frenó. En las abiertas, anote el tiempo transcurrido hasta ahora. Deje huecos cuando no lo sepa.

No interprete todavía. Ponga las diez una al lado de la otra.

Lea las validaciones junto a los retrasos. Compárelos con varias operaciones de tamaño normal. Diez filas no demuestran una causa. Sí pueden mostrar qué se repite y dónde conviene mirar después.

Si el camino de aprobación apenas cambió, mire con más atención la cualificación, el posicionamiento y la ejecución comercial. Contratar puede formar parte de la respuesta.

Si aparecen de repente tres o cuatro funciones nuevas en casi todas las operaciones atascadas, quizá haya cambiado el proceso de compra sin cambiar la forma de vender del equipo. Eso no demuestra por sí solo si los comerciales están a la altura o no.

Mire con qué contaba su champion: ¿argumentos para cada interlocutor? ¿Un caso de negocio y referencias relevantes? ¿Respuestas para seguridad y compras? ¿Una explicación clara de la implantación?

En sus diez últimas operaciones grandes, ¿quién más tenía que decir que sí y qué le dio a su champion para convencerlos?

Lo que no sé hacer: No puedo decirle, a partir de una tabla, si un comercial sabe vender a gran cuenta. Nadie puede. La hoja puede señalar dónde cambió el proceso de compra y qué conviene investigar después. No puede demostrar una única causa.

Si el patrón se confirma, «contratar mejores comerciales» probablemente no será toda la respuesta. Habrá que revisar cómo se vende la operación dentro del cliente: a quién convencer, qué necesita creer cada persona y qué pruebas ayudarían. Asigne un responsable claro para seguridad y compras. Explique bien la implantación. Después compruebe si los incentivos comerciales siguen teniendo sentido para un ciclo de cinco meses.

¿No es esto una excusa para comerciales que no saben vender grande?

No. La tabla no dice si alguien sabe vender. Dice si el camino de aprobación cambió y si alguien equipó al equipo para ello. Un vendedor flojo y una operación sin equipar producen el mismo forecast, y exigen respuestas opuestas.

Ya contratamos un perfil de gran cuenta y sigue sin cerrarse.

Entonces la tabla vale más, no menos. Un vendedor de gran cuenta con experiencia suele saber exactamente dónde se para la operación. Pídale las diez filas a él antes que al CRM — será más rápido y más honesto.

¿En qué se diferencia de una auditoría comercial?

Una auditoría produce un documento y una propuesta. Esto produce diez filas que usted rellena y un patrón que se repite o no. Si no hay nada dentro, no hay nada, y se lo diré.