La signature change d'étage

Avant de recruter des profils grands comptes, regardez qui devait dire oui

La société décide de monter en gamme. Les affaires à 5 k€ deviennent des affaires à 60 k€.

Six mois plus tard, le pipeline est plein et rien ne se signe. L'explication est prête avant qu'on la demande. Nos commerciaux ne savent pas vendre à ce niveau-là. Trop transactionnels. Aucune présence en comité. Il nous faut des gens qui ont fait du grand compte.

Tout cela peut être vrai. J'ai vu chacune de ces explications être la bonne.

Mais toutes décrivent le vendeur, et aucune ne décrit l'affaire. Elles reposent sur une prémisse, et personne ne la vérifie : que c'est la même vente, en plus gros.

Cette prémisse-là mérite une matinée, avant que les annonces ne partent.

Une affaire plus grosse n'est pas la même affaire

À votre prix habituel, celui qui a le problème signe. Il tient le budget, il décide, et la conversation est une conversation.

Au-dessus d'un certain montant — il est différent dans chaque société, et chaque société connaît le sien —, cette personne ne peut plus signer. Elle devient un champion : quelqu'un qui doit désormais vendre votre produit en interne, à des gens qui n'ont pas le problème. La finance, qui lit un coût. La sécurité, qui lit un risque. Le juridique, qui lit un engagement. Parfois une DSI, qui lit du travail. Parfois un comité qui se réunit une fois par mois.

Votre présentation a été écrite pour celui qui a le problème. Personne n'a écrit celle des quatre personnes qui décident maintenant, et votre champion la porte seul dans une réunion où vous n'êtes pas.

C'est souvent la différence que personne n'a conçue, et elle n'apparaît nulle part dans le CRM. Ce qui apparaît dans le CRM, c'est : en attente.

Il y a un second mécanisme, plus discret. Un cycle de trente jours devient un cycle de cinq mois. Un commercial payé au trimestre fait le calcul et retourne vendre la petite affaire. Personne ne l'a décidé explicitement. Mais le plan de rémunération rend ce choix raisonnable, et changer l'équipe ne suffira peut-être pas à le modifier.

Je l'ai appris du côté confortable

Chez SAP, je signais de grosses affaires et je pensais être bon à ça.

Il y avait une cellule d'avant-vente. Une équipe juridique qui avait vu ces clauses cent fois. Quelqu'un qui répondait au questionnaire de sécurité en deux jours. Un programme de clients référents. Un dossier interne, déjà rédigé, pour le directeur financier d'en face.

Je ne voyais rien de tout cela. Je me voyais signer.

Il a fallu une société beaucoup plus petite pour que je découvre combien de ce que je mettais à mon crédit était une infrastructure construite par d'autres. La première fois qu'une affaire est restée des semaines dans une revue de sécurité que personne ne pilotait, j'ai compris ce que SAP faisait pour moi.

Ce n'est pas de la modestie de façade. C'est la raison pour laquelle, quand une société me dit que ses commerciaux ne savent pas vendre en grand compte, je regarde le chemin de validation avant de regarder les commerciaux.

Vous pouvez le vérifier en une matinée

Prenez les dix dernières affaires nettement au-dessus de votre moyenne : gagnées, perdues ou encore ouvertes.

Donnez une ligne à chacune et remplissez quatre colonnes : qui la voulait, qui d'autre devait dire oui, où elle s'est arrêtée et combien de temps cette étape a pris. Pour les affaires gagnées, retenez l'étape qui a le plus ralenti la vente. Pour les affaires ouvertes, notez le temps déjà écoulé. Laissez les cases vides quand vous ne savez pas.

N'interprétez pas encore. Mettez les dix côte à côte.

Lisez les validations en regard des délais. Comparez-les à quelques affaires de taille normale. Dix lignes ne prouvent pas une cause. Elles montrent ce qui revient et ce qu'il faut regarder ensuite.

Si le chemin de validation a à peine changé, regardez de plus près la qualification, le positionnement et l'exécution commerciale. Recruter peut faire partie de la réponse.

Si trois ou quatre nouvelles fonctions apparaissent soudain sur presque chaque affaire bloquée, vous avez peut-être changé le processus d'achat sans changer la façon dont votre équipe vend. Cela ne suffit pas à conclure que les commerciaux sont au niveau ou non.

Regardez ce que votre champion avait en main : des arguments pour chaque interlocuteur ? Un business case et des références utiles ? Des réponses pour la sécurité et les achats ? Une explication claire de la mise en œuvre ?

Sur vos dix dernières grosses affaires, qui d'autre devait dire oui, et qu'avez-vous donné à votre champion pour les convaincre ?

Ce que je ne sais pas faire : Je ne peux pas vous dire, à partir d'un tableau, si un commercial sait vendre en grand compte. Personne ne le peut. La feuille peut montrer où le processus d'achat a changé et ce qu'il faut examiner ensuite. Elle ne prouve pas une cause unique.

Si le motif se confirme, « recruter de meilleurs commerciaux » ne sera probablement pas toute la réponse. Il faudra revoir la façon dont l'affaire se vend chez le client : qui convaincre, ce que chacun doit croire et quelles preuves apporter. Donnez un responsable identifié à la sécurité et aux achats. Rendez la mise en œuvre claire. Puis vérifiez que la rémunération commerciale reste cohérente avec un cycle de cinq mois.

N'est-ce pas une excuse pour des commerciaux qui ne savent pas vendre gros ?

Non. Le tableau ne dit pas si quelqu'un sait vendre. Il dit si le chemin de validation a changé, et si quelqu'un a outillé l'équipe pour cela. Un vendeur faible et une affaire non outillée produisent le même forecast, et appellent des réponses opposées.

On a déjà recruté un profil grand compte et ça ne signe toujours pas.

Alors le tableau vaut plus, pas moins. Un vendeur grand compte expérimenté sait généralement très bien où l'affaire s'arrête. Demandez-lui les dix lignes plutôt qu'au CRM — ce sera plus rapide et plus honnête.

En quoi est-ce différent d'un audit commercial ?

Un audit produit un document et une proposition. Ceci produit dix lignes que vous remplissez vous-même, et un motif qui se répète ou pas. S'il n'y a rien dedans, il n'y a rien, et je vous le dirai.